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RESUMEN / INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA

by Danitanicol Riochirinos

Pages 2 and 3 of 13

Comic Panel 1
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA
LIC. DANA RIOS CHIRINOS
DANIEL GOLEMAN
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LIDERAZGO QUE DA RESULTADOS
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ESTILOS DE LIDERAZGO
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Pero ¿cómo? ¿Cuáles son los seis estilos de liderazgo?
Hace ya más de una década que algunos estudios relacionaron por primera vez algunos aspectos de la inteligencia emocional con los resultados en los negocios. Definido por primera vez por los psicólogos George Litwin y Richard Stringer y redefinido más tarde por McClelland y sus colegas, hace referencia a seis factores clave que influyen en el entorno de trabajo de una organización: su flexibilidad, esto es, lo libres que se sienten los empleados para innovar sin trabas burocráticas; el sentido de la responsabilidad de estos para con la organización; los valores que establecen; la exactitud de las valoraciones sobre el rendimiento y la idoneidad de las recompensas; la claridad con la que los trabajadores perciben su misión y sus valores, y, por último, el grado de compromiso con un objetivo común.
Nuestro estudio indica que, de los seis estilos de liderazgo, el autoritario es el más eficaz y mejora todos los aspectos del ambiente. Por último, pensemos en el impacto de este estilo en la flexibilidad.
Sin embargo, el estilo democrático tiene sus desventajas, motivo por el cual su impacto en el ambiente general no es tan marcado como el de otros.
Al fin y al cabo, los sellos distintivos del estilo pionero resultan admirables: el líder establece unos criterios de rendimiento extremadamente altos y los ejemplifica; está obsesionado con hacer las cosas mejor y más rápido y pide lo mismo a quienes le rodean; no tarda en detectar a los trabajadores de bajo rendimiento y les exige más, y si no están a la altura los sustituye por otros que puedan hacerlo.
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Pero ¿cómo? ¿Cuáles son los seis estilos de liderazgo?
Hace ya más de una década que algunos estudios relacionaron por primera vez algunos aspectos de la inteligencia emocional con los resultados en los negocios. Definido por primera vez por los psicólogos George Litwin y Richard Stringer y redefinido más tarde por McClelland y sus colegas, hace referencia a seis factores clave que influyen en el entorno de trabajo de una organización: su flexibilidad, esto es, lo libres que se sienten los empleados para innovar sin trabas burocráticas; el sentido de la responsabilidad de estos para con la organización; los valores que establecen; la exactitud de las valoraciones sobre el rendimiento y la idoneidad de las recompensas; la claridad con la que los trabajadores perciben su misión y sus valores, y, por último, el grado de compromiso con un objetivo común.
Nuestro estudio indica que, de los seis estilos de liderazgo, el autoritario es el más eficaz y mejora todos los aspectos del ambiente. Por último, pensemos en el impacto de este estilo en la flexibilidad.
Sin embargo, el estilo democrático tiene sus desventajas, motivo por el cual su impacto en el ambiente general no es tan marcado como el de otros.
Al fin y al cabo, los sellos distintivos del estilo pionero resultan admirables: el líder establece unos criterios de rendimiento extremadamente altos y los ejemplifica; está obsesionado con hacer las cosas mejor y más rápido y pide lo mismo a quienes le rodean; no tarda en detectar a los trabajadores de bajo rendimiento y les exige más, y si no están a la altura los sustituye por otros que puedan hacerlo.
Comic Panel 1
El estilo formativo
Las ventas de una división de productos de una empresa informática multinacional habían pasado de duplicar las de sus competidores a reducirse a la mitad. «Uno no consigue audiencia con el consejero delegado muy a menudo —señaló—. Esta clase de líderes ayudan a los empleados a identificar sus cualidades y flaquezas y a vincularlas con sus aspiraciones personales y profesionales; los animan a establecer objetivos de desarrollo a largo plazo y los ayudan a conceptualizar un plan para conseguirlos; y llegan a acuerdos con sus empleados sobre su papel y sus responsabilidades a la hora de ejecutar planes de desarrollo y ofrecen abundantes instrucciones y valoraciones.
De los seis estilos, este estudio descubrió que el formativo es el que se utiliza con menor frecuencia. Los líderes que ignoran este estilo están desaprovechando una potente herramienta; su impacto en el ambiente y el rendimiento es notablemente positivo.
Los que han dominado cuatro o más (sobre todo el autoritario, el democrático, el afiliativo y el formativo) han generado un mejor ambiente y rendimiento empresarial, y los más eficaces saltan con mayor flexibilidad de un estilo a otro según dicte la necesidad. Por ejemplo, son los líderes que en los primeros minutos de una conversación pueden detectar que un empleado con talento pero un bajo rendimiento se siente desmoralizado por un jefe poco comprensivo y autoritario y debe ser motivado recordándole por qué su trabajo es importante.
Las sensaciones son comprensibles y, en algunos casos, el antídoto es relativamente simple: el líder puede crear un equipo con miembros que se sirvan de estilos de los que él o ella carece. Por ejemplo, un líder afiliativo tiene aptitudes en tres competencias de inteligencia emocional: empatía, fomento de las relaciones y comunicación. O si un líder autoritario quiere incorporar el estilo democrático a su repertorio, debería trabajar sus capacidades en materia de colaboración y comunicación.
El estilo formativo
Las ventas de una división de productos de una empresa informática multinacional habían pasado de duplicar las de sus competidores a reducirse a la mitad. «Uno no consigue audiencia con el consejero delegado muy a menudo —señaló—. Esta clase de líderes ayudan a los empleados a identificar sus cualidades y flaquezas y a vincularlas con sus aspiraciones personales y profesionales; los animan a establecer objetivos de desarrollo a largo plazo y los ayudan a conceptualizar un plan para conseguirlos; y llegan a acuerdos con sus empleados sobre su papel y sus responsabilidades a la hora de ejecutar planes de desarrollo y ofrecen abundantes instrucciones y valoraciones.
De los seis estilos, este estudio descubrió que el formativo es el que se utiliza con menor frecuencia. Los líderes que ignoran este estilo están desaprovechando una potente herramienta; su impacto en el ambiente y el rendimiento es notablemente positivo.
Los que han dominado cuatro o más (sobre todo el autoritario, el democrático, el afiliativo y el formativo) han generado un mejor ambiente y rendimiento empresarial, y los más eficaces saltan con mayor flexibilidad de un estilo a otro según dicte la necesidad. Por ejemplo, son los líderes que en los primeros minutos de una conversación pueden detectar que un empleado con talento pero un bajo rendimiento se siente desmoralizado por un jefe poco comprensivo y autoritario y debe ser motivado recordándole por qué su trabajo es importante.
Las sensaciones son comprensibles y, en algunos casos, el antídoto es relativamente simple: el líder puede crear un equipo con miembros que se sirvan de estilos de los que él o ella carece. Por ejemplo, un líder afiliativo tiene aptitudes en tres competencias de inteligencia emocional: empatía, fomento de las relaciones y comunicación. O si un líder autoritario quiere incorporar el estilo democrático a su repertorio, debería trabajar sus capacidades en materia de colaboración y comunicación.
Según los datos, el estilo de liderazgo autoritario es el que tiene un efecto más positivo en el ambiente, pero otros tres (afiliativo, democrático y formativo) lo siguen de cerca.
Este es un resumen de los estilos, su origen, cuándo funcionan mejor y su impacto en el ambiente de una organización y, por tanto, en su rendimiento. Para ayudar a un empleado a mejorar el rendimiento o desarrollar aptitudes a largo plazo.
se habla también de algunas competencias como:
Habilidad social Liderazgo visionario
La habilidad de tomar las riendas e inspirar con una visión convincente. Desarrollar a los demás
La propensión a fomentar las aptitudes de los demás a través de valoraciones y orientación. ejemplo; Jack no llegaba a tanto, pero se valoraba a sí mismo de un modo más positivo que sus subordinados directos, que le otorgaron una puntuación especialmente baja en autocontrol emocional y empatía. Pero cuando el coach le explicó que aquellas flaquezas guardaban relación con su incapacidad para utilizar los estilos de liderazgo que dependieran de esas competencias (en especial el autoritario, el afiliativo y el formativo), Jack se dio cuenta de que debía mejorar si quería progresar en la empresa. Una vez que Jack dirigió su atención a los ámbitos de mejora y se comprometió a hacer un esfuerzo, él y su coach esbozaron un plan para convertir su trabajo cotidiano en un laboratorio de aprendizaje.
Para crear algunos de los modelos de competencia, los psicólogos pidieron a altos directivos que identificaran las capacidades que caracterizaban a los líderes más sobresalientes de su organización. Asimismo, mi análisis demostró que la inteligencia emocional desempeña un papel cada vez más importante en los niveles más altos de la empresa, donde las diferencias en las aptitudes técnicas tienen una relevancia mínima.
Continuando con el ejemplo, el directivo le pidió al coach que lo grabara en las reuniones y que quienes trabajaban para y con él valoraran su capacidad para reconocer y entender los sentimientos de los demás. Una persona con un alto grado de conciencia de sí misma sabe cómo le afectan sus sentimientos, así como a los demás y a su rendimiento laboral. La gente que se evalúa con honestidad, es decir, consciente de sí misma, es muy adecuada para hacer lo mismo por las organizaciones que dirige.
¿Por qué es tan importante la autogestión para los líderes?
Mientras muchos empleados protestaban con amargura por lo perturbador que sería el cambio, la directora pensó en los motivos y se convenció de su potencial para mejorar el rendimiento. Muchas de las situaciones negativas que tienen lugar en las empresas son producto de un comportamiento impulsivo. Y, como es natural, aquellos que aspiran a hacerlo mejor también quieren llevar un seguimiento de los progresos, tanto los suyos como los de su equipo y su empresa. Cuando a una persona le gusta mucho su trabajo, a menudo se siente comprometida con la organización que lo hace posible.
Para crear algunos de los modelos de competencia, los psicólogos pidieron a altos directivos que identificaran las capacidades que caracterizaban a los líderes más sobresalientes de su organización. Asimismo, mi análisis demostró que la inteligencia emocional desempeña un papel cada vez más importante en los niveles más altos de la empresa, donde las diferencias en las aptitudes técnicas tienen una relevancia mínima.
Continuando con el ejemplo, el directivo le pidió al coach que lo grabara en las reuniones y que quienes trabajaban para y con él valoraran su capacidad para reconocer y entender los sentimientos de los demás. Una persona con un alto grado de conciencia de sí misma sabe cómo le afectan sus sentimientos, así como a los demás y a su rendimiento laboral. La gente que se evalúa con honestidad, es decir, consciente de sí misma, es muy adecuada para hacer lo mismo por las organizaciones que dirige.
¿Por qué es tan importante la autogestión para los líderes?
Mientras muchos empleados protestaban con amargura por lo perturbador que sería el cambio, la directora pensó en los motivos y se convenció de su potencial para mejorar el rendimiento. Muchas de las situaciones negativas que tienen lugar en las empresas son producto de un comportamiento impulsivo. Y, como es natural, aquellos que aspiran a hacerlo mejor también quieren llevar un seguimiento de los progresos, tanto los suyos como los de su equipo y su empresa. Cuando a una persona le gusta mucho su trabajo, a menudo se siente comprometida con la organización que lo hace posible.
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